Die Beeinflussung von Kaufentscheidungen am PoS ist ein komplexes Feld, was oftmals auch Shopper Marketing genannt wird. Es gibt viele wissenschaftliche und kommerzielle Untersuchungen der Möglichkeiten des Shopper Marketings. Da sich aber Produkte, Standorte, Räumlichkeiten und Kundengruppen unterscheiden, gibt es kein generelles Muster, wie sich diese Erkenntnisse für einen Einzelhändler umsetzen lassen. Bei der Optimierung des PoS kommt es auf den Einzelfall an.

Grundsätzlich lassen sich folgende Maßnahmen unterscheiden

Umfeldmaßnahmen: Diese zielen darauf ab, Passanten überhaupt auf das Geschäft aufmerksam zu machen. Neben klassischer Werbung werden in Zukunft mobile Anwendungen wichtiger werden. Im Unterschied zu klassischer Werbung, der man sich nur durch Nichtbeachtung entziehen kann, ist es bei mobilen Anwendungen kaum möglich, den Nutzer aktiv anzusprechen. Zwar gibt es die grundsätzlichen Verbindungstechniken der Near Field Communication, aber bei den meisten Handys sind die entsprechenden Protokolle nicht aktiviert.

Layout-Maßnahmen: Bei Layout-Maßnahmen geht es darum, das Ladengeschäft sowie die Produktsortierung so zu gestalten, dass Kunden alle Produkte leicht finden (je nach Ausgangslage verlassen bis zu 15% der Kunden den Laden wieder, weil sie die gesuchten Artikel nicht finden konnten), eine maximale Zahl an Produkten beachten und Aktivierungsmaßnahmen überhaupt wahrgenommen werden können. Zudem kann es bei Layout-Maßnahmen auch um die Verhinderung von Diebstahl gehen – was ebenfalls einen Beitrag zur Margensteigerung bedeutet.

Aktivierungsmaßnahmen: Bei Aktivierungsmaßnahmen soll Kunden dazu verleitet werden, sich mit einem Produkt oder einer Produktgruppe mehr zu beschäftigen. Diese Maßnahmen richten sich also gezielt auf eine begrenzte Auswahl des Sortiments. Hierunter fällt auch das klassische Visual Merchandising sowie der Einsatz von Promotoren. Darüber hinaus spielt auch die Platzierung von Produkten, die Möglichkeit zu testen und die Ausrichtung der Verpackung eine wesentliche Rolle. In einigen Bereichen kann zukünftig auch der Einsatz von NFC (Near Field Communication) zu einer stärkeren Involvierung der Kunden führen.

Personelle Maßnahmen: Hierbei handelt es sich insbesondere um Kenntnisse der Mitarbeiter, deren Präsenz auf der Fläche sowie die grundsätzliche Personalstärke. Es ist vielfach gezeigt worden, dass eine gute Beratung bei bestimmten Handelsformen den Bon pro Kunde nachhaltig steigern kann. Zudem kann die Nichtkäufer-Rate durch aktive Ansprache signifikant gesenkt werden. Grundsätzlich verstärkt ein positives Gefühl der Kunden, vermittelt durch die Art und Weise der agierenden Mitarbeiter, auch die Kauflaune der Kunden.

Um den PoS zu optimieren, bedarf es neben betriebswirtschaftlicher Kompetenz auch neuro-psychologischer Kompetenz, denn viele der Ansätze basieren auf Erkenntnissen der Psychologie. Es ist also sinnvoll, auf gemischte Teams zu setzen.

Je nach Ausgangslage kann man durch Shopper Marketing Umsatzsteigerungen im einstelligen Prozentbereich (oft im unteren) erwarten. Da die Maßnahmen langfristige Wirkungen haben, lohnt sich die Investition aber auf jeden Fall.

Wenn Sie mehr zum Thema Shopper Marketing bzw. Optimierung des PoS erfahren wollen oder Projekte planen, sprechen Sie uns an!

Die Globis GmbH führt im Bereich Marktforschung Projekte in Deutschland und Europa für große Einzelhändler und Hersteller durch.

Ihre Aufgaben:

-    Auswahl von Teilnehmern durch mittels unserer Software
-    Beratung und Betreuung von Teilnehmern
-    Direkte Kontaktaufnahme zu Teilnehmern per Telefon und Email
-    Überwachung von Terminen und Vorgaben
-    Prüfung eingehender Fragebögen
-    Anzeigenschaltung nach neuen Teilnehmern

Ihr Profil:

Erforderliche Vorkenntnisse beschränken sich auf die sichere Handhabung von E-Mails und Internet sowie Kenntnisse von MS Office (vor allem Excel). Daneben sollten Sie unbedingt Interesse an den Themen Service, Beratung, Shopping mitbringen.

-    Daneben ist uns wichtig, dass Sie
-    Spaß am Kundenkontakt und am Umgang mit Menschen haben
-    Serviceorientiert und freundlich sind
-    Spaß am Organisieren haben
-    Fähigkeit zum selbständigen Arbeiten mitbringen
-    Sorgfältig und gewissenhaft sind
-    Eine sichere Beherrschung der deutschen Sprache, auch geschrieben, haben

Wir bieten Ihnen insbesondere eine sehr interessante Aufgabe. Sie unterstützen bei Projekten aus allen Branchen, zum Beispiel

-    Kosmetik
-    Nahrungsmittel / Kaffee
-    Mode
-    Gesundheit
-    Handwerk
-    Finanzen
-    Automobile.

Sie arbeiten in einem dynamischen Umfeld in einem wachsenden Unternehmen. Ihre Aufgabe wird geschätzt; sie ist sehr wichtig für den Erfolg unserer Projekte. Ihre Anregungen sind uns willkommen, da wir uns ständig versuchen zu verbessern. Ihre Entlohnung ist adäquat.

Bewerbungen richten Sie bitte an

Globis GmbH
Herr Küsell
Brückenstr. 4
10179 Berlin
Berlin
Deutschland
globis@globis-berlin.de

Ausgangssituation

Der Kunde aus der Energiewirtschaft ist ein hoch-innovativer Hersteller von Mikro-KWK-Geräten (KWK = Kraft-Wärme-Koppelung). Die Geräte zur Stromerzeugung basieren auf Festoxid-Brennstoffzellen und erreichen weltweit den höchsten elektrischen Wirkungsgrad von bis zu 60%. Mit den Geräten kann Strom zu ca. 50% des Marktpreises erzeugt werden.

Der Markt für Mikro-KWK-Geräte in Deutschland, aber auch außerhalb Deutschlands, wächst, allerdings noch nicht dem eigentlichen Marktpotential entsprechend. Trotz einiger Anreize durch das EEG (Erneuerbare Energien Gesetz), das KWKG (Kraft-Wärme-Koppelungs-Gesetz) und die BAFA sind die Anreize im Gegensatz zu Solar beschaulich. Die sehr effiziente Kraft-Wärme-Koppelung steht in der politischen Diskussion nicht an erster Stelle. Deutliche Fortschritte bringt hier gegenwärtig ein Förderprogramm aus NRW, Progress.

Der Markt ist hart umkämpft. Zahlreiche Anbieter wie Vaillant, Viessmann, Elcore, Ceramic Fuel Cells, Hexis, Senertec bieten diverse Produkte an. Mit WhisperGen hat gerade jüngst einer der Anbieter Insolvenz anmelden müssen.

Für den Kunden war die Frage, wie sich einzelne europäische Märkte in Zukunft entwickeln werden, welches Potential und welche rechtlichen Rahmenbedingungen dort bestehen und wie man diese Märkte am besten bearbeiten kann.

In dieser Situation wurde Globis engagiert, um Antworten auf die obigen Fragen gemeinsam mit den Mitarbeitern des Kunden zu finden und dem Vorstand entsprechende Marktbearbeitungsstrategien anzubieten.

Vorgehensweise bei der Entwicklung der Vertriebsstrategie

Die Datenlage in den jeweiligen Märkten war grundsätzlich nicht gut. Um die Marktlage abschätzen zu können, wurden umfangreiche sekundäre Quellen ausgewertet und einzelne Experteninterviews geführt, auch mit Handwerkern aus dem Sanitär- und Heizungsbereich.

Im Endeffekt konnten sehr gute Näherungen für das Marktpotential, die Marktdurchdringung und die Marktanteile einzelner Technologien und Hersteller ermittelt werden. Auf dieser Basis wurden die zu untersuchenden Länder priorisiert.

Für die Länder mit dem größten Potential wurden die Hauptkundengruppen identifiziert. Dies geschah mit Hilfe der Mitarbeiter und deren Erfahrungen und wurde verifiziert durch Interviews mit anderen Marktteilnehmern und dem Vorfühlen bei potentiellen Kundengruppen. Auch hier wurden pro Land Priorisierungen vorgenommen.

Für die Kernzielgruppen wurden die optimalen Vertriebskanäle entwickelt. Dazu wurden auch die Strategien des Wettbewerbs untersucht und Interviews mit zahlreichen potentiellen Vertriebspartnern geführt. Tatsächlich war die Vielfalt der im Markt existierenden Vertriebsansätze überraschend, insbesondere da der Marktzugang stark durch das SHK-Handwerk dominiert wird.

Final wurden pro Land und pro Kundengruppe ein unter den gegebenen Umständen optimaler Vertriebsangang entwickelt und mit dem Kundenteam aus Deutschland, England und den Niederlanden abgestimmt. Final wurde die GuV-Wirkung der europäischen Vertriebsstrategie simuliert. Größte Kostenblöcke waren hier das Personal (in diversen Funktionen), Schulungsmaßnahmen sowie begleitendes Marketing.

Ergebnisse der Vertriebsstrategie

Im Ergebnis wurde eine umfassende Vertriebsstrategie für mehrere europäische Länder entwickelt. Die finanziellen Auswirkungen der Strategie wurden berechnet (Kosten und Erlöse) und in verschiedenen Szenarien abgewogen.
Die Vorschläge wurden dem Vorstand vorgestellt und von diesem akzeptiert. Im Anschluss haben wir die ersten Schritte der Umsetzung mit begleitet.

Die Globis GmbH unterstützt Unternehmenskunden in marktnahen Bereichen, d.h. bei der Entwicklung der Strategie oder des Angebotsportfolios oder der Optimierung von Vertrieb, Service oder Kundenbindung. Nähere Informationen zur Globis GmbH finden Sie im Web unter http://www.globis-consulting.de

Wir bieten

• Ein interessantes Arbeitsumfeld
• Projekte für renommierte Kunden im In- und Ausland
• Gute Möglichkeiten, umfangreiche Berufserfahrung zu sammeln

Sie bringen mit

• Ein abgeschlossenes Hochschulstudium
• Gute Analysefähigkeiten
• Bereitschaft, Projektverantwortung zu tragen
• Lernbereitschaft und ein hohes Maß an Motivation
• Sicherer Umgang mit neuen Medien (Internet, E-Mail, Facebook, Twitter)
• Gutes Schreib- und Sprachniveau der deutschen Sprache
• Gute Englischkenntnisse.

Bitte senden Sie Ihre aussagekräftige Bewerbung per E-Mail an globis@globis-berlin.de, zu Händen Herrn Felix Küsell.

1. Anzeigenschaltung in Online-Portalen bzw. Online-Ausgaben von Zeitungen
2. Vermietungsorientierte Nutzung der Unternehmenswebseite
3. E-Mail-Korrespondenz mit Mietinteressenten
4. Generelle Nutzung von Social Media (Facebook, Twitter).

Wie in der ersten Studie aus dem Jahr 2006 wurden dazu die Exposes und Un-ternehmenswebseiten von Wohnungsunternehmen analysiert sowie jeweils vier Testanfragen via E-Mail gestellt. Neu aufgenommen wurde die Analyse der Nut-zung von Social Media. Untersucht wurden Wohnungsunternehmen mit mehr als 10.000 Wohneinheiten im Bestand. Die Nutzung wurde mit einem mehrstufigen, feingliedrigen Scoringmodell mit über 50 Einzelkriterien pro Bereich bewertet. Pro Bewertungskriterium konnten maximal 100% erreicht werden.

Nutzung elektronischer Medien verbessert – mit Ausnahme der E-Mail-Kontakte

Im Ergebnis zeigt sich, dass die Nutzung elektronischer Medien gegenüber 2006 verbessert wurde. So wurden die Unternehmenswebseiten weiter entwickelt und kundenfreundlicher gestaltet. Bei den Exposes sind nun deutlich mehr Bilder verfügbar, die die Attraktivität der Exposes steigern.

Im Bereich der E-Mail-Kommunikation haben sich die Werte gegenüber 2006 aber verschlechtert. Gemessen wurde dabei allerdings die Qualität der Antworten, wenn es eine Antwort gab. Diese Qualität ist gesunken. Gleichzeitig ist jedoch die Quantität stark gestiegen: Während wir in 2006 nur 40% Antworten auf E-Mail-Anfragen erhielten, waren es in 2011 72%. Hier scheint die Quantität zu Lasten der Qualität zu gehen.

Größere Unternehmen nutzen elektronische Medien zur Vermarktung von Immobilien nicht wesentlich besser als kleinere Wohnungsunternehmen. Es fällt nur auf, dass die E-Mail-Antwortquoten bei großen Unternehmen leicht besser sind. Obwohl die IT-Budgets großer Wohnungsunternehmen sicher größer sind, gibt es nur in sehr selektiven Bereich Skaleneffekte durch die Größe. Letztendlich muss der Aufwand für eine einzelne Wohnung betrieben werden, die grundsätzlich indi-viduell zu behandeln ist. Insofern entspricht dieses Ergebnis den Erwartungen.

Social Media steckt noch in den Kinderschuhen

Bei der Nutzung von Social Media steht die Wohnungswirtschaft noch komplett am Anfang. Sechs der untersuchten Unternehmen haben eine eigene Seite bei Facebook und sammeln darüber Fans. Drei weitere Unternehmen erleichtern das Empfehlen der eigenen Webseite auf Social Media Webseiten. Es ist zu erwarten, dass in diesem Bereich eine erhebliche Steigerung zu verzeichnen sein wird. Zudem wird auch die Zahl der Fans wachsen, die bisher bei keinem Unternehmen über 1.000 Fans liegt.

Als eine besondere Herausforderung für die Nutzung von Social Media in der Wohnungswirtschaft sehen wir die Entwicklung einer geeigneten Social-Media-Strategie. Insbesondere stellt sich die Frage, ob Social Media für Bestandsmieter oder aber potentielle Neumieter genutzt werden soll. Entsprechend sind komplett andere Inhalte und Formen der Vernetzung sinnvoll und notwendig.

Notwendigkeit zur Prüfung des eigenen Status

Anhand der Ergebnisse können keine für alle Unternehmen gleichermaßen gültigen Empfehlungen gegeben werden. Hier kommt es einerseits auf den konkreten Status der Nutzung elektronischer Medien beim entsprechenden Wohnungsunter-nehmen an, andererseits auch auf die aktuelle marktliche und organisatorische Situation. Grundsätzlich liegen in folgenden Bereichen noch Potentiale zur Verbesserung:

1. Integration werblicher Aspekte in die Bestandsdatenerfassung
2. Überarbeitung standardisierter E-Mail-Kommunikation bzw. Aufsetzen ent-sprechender Standards
3. Überprüfung des eigenen Kundenkontaktprozesses, um potentielle Mieter oder Käufer in jedem Vermarktungsschritt optimal durch die neuen Medien zu unterstützen
4. Ausbau der Nutzung von Social Media.

Download:

1206_Zusammenfassung Studie_neue_Medien_WohnG

Lesen Sie hier unsere Veröffentlichung in der Wohnungswirtschaft (DW):

Artikel DW – Die Wohnungswirtschaft

Ausgangssituation

Der Kunde ist im Bereich Wohnungswirtschaft (Wohnungsunternehmen) tätig und verfügt über mehrere Geschäftsstellen, die den Bestand von mehreren zehntausend Wohnungen betreuen. Historisch bedingt stand die Vermietung nicht im Fokus der Mitarbeiter. Spezielle Kompetenzen in diesem Bereich waren nicht vorhanden, jeder Mitarbeiter folgte seinem Bauchgefühl, bei teilweise zweifelhafter Motivation.

Zudem fehlten seitens der Mitarbeiter einige IT-technische Grundlagen, um den Vermietungsprozess schnell und zügig abarbeiten zu können.

Zielsetzung des Trainings- / Schulungsprogramms

Aus dieser Situation heraus wurde Globis engagiert, um wirksame und einheitliche vertriebliche Grundlagen bei den Mitarbeitern zu schaffen. Alle Mitarbeiter sollten in allen für den Vertrieb notwendigen Bereichen ausreichend geschult werden.

Um die Mitarbeiter dauerhaft zu unterstützen, sollte auch ein entsprechendes Handbuch entwickelt werden, welches jedem Mitarbeiter in der täglichen Arbeit Rückgriffe auf das vermittelte Know-how bereitstellte.

Vorgehensweise beim Aufsetzen des Trainings- / Schulungsprogramms

Um das Schulungsprogramm möglichst genau auf die aktuellen Bedürfnisse zuzuschneiden, wurde zunächst ein Mystery Shopping durchgeführt, in dem die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter als Ganzes ermittelt wurden. Es ging nicht um den Kenntnisstand einzelner Mitarbeiter.

Das Messmodell für die Kenntnis der Mitarbeiter basierte dabei auf dem Globis-Kompetenzmodell für Verkäufer / Vertriebsmitarbeiter / Vermieter.

Auf der Basis der Erkenntnisse wurden mehrere Module definiert, die alle erforderlichen Kompetenzen abdeckten. Damit wurde ein Rundumprogramm eines Vermietertrainings / Vermietungstrainings geschaffen.

Abrundend wurden Coachings für alle Mitarbeiter durchgeführt, um die Umsetzung in der Praxis gegenüber dem Kunden direkt beurteilen und verbessern zu können.

Ergebnisse

Im Ergebnis wurde eine Grundlage für die Personalentwicklung im Vertrieb geschaffen, auf die sich alle nachfolgenden Entwicklungsmaßnahmen und Anreizsysteme beziehen konnten.

Die Sicherheit in der Vermietung stieg merklich und der Leerstandsentwicklung konnte erfolgreich entgegen gewirkt werden.

Ausgangssituation

Krankenhäuser / Kliniken stehen nach neuen Tarifabschlüssen und nach der neuen Gesundheitsreform erheblich unter Druck. Gegenwärtig sind neue Strategien in fast allen Bereichen notwendig: Die Fallzahlen sind zu steigern, die beeinflussbaren Kosten sind gering zu halten und der Kampf um gutes Personal – oft um Personal überhaupt – wird beständig härter.

Führungskräften, sowohl in der Verwaltung als auch im ärztlichen Bereich, kommt hier eine besondere Bedeutung zu: Sie müssen ihren Bereich optimal führen und können sich nicht nur auf die Erbringung einer hohen ärztlichen Qualität konzentrieren. Gerade in Krankenhäusern, insbesondere bei Klinikleitern (Chefärzten / Oberärzten) ist diese Situation noch neu und wird oft nur zögerlich angenommen.

Diese Situation wurde auch vom Kunden, Betreiber einer führenden regionalen Klinik mit großen Wachstumsbestrebungen, erkannt. Ein früher eingeführtes Programm zur besseren Ausrichtung der Führungskräfte war bereits gescheitert. Nun wurde nach Methoden gesucht, die Führungskräfte (Verwaltung, Klinikdirektoren, Geschäftsführer) umfassend zu sensibilisieren.

Im 360-Grad-Feedback, einem speziellen Feedbacksystem für Führungskräfte, also der Bewertung der fachlichen und persönlichen Kompetenzen durch die Führungskraft selbst sowie durch Vorstand, Kollegen und Mitarbeiter, wurde gemeinsam mit Globis ein entsprechendes Instrument identifiziert.

Zielsetzung des 360-Grad-Feedbacks

Das 360-Grad-Feedback sollte für alle Führungskräfte verbindlich eingeführt werden – auf eine Art, die auch die Akzeptanz der zum Teil kritischen Ärzteschaft sicher stellte.

Der Prozess sollte nachhaltig eingeführt und entsprechend durch alle Beteiligten gelebt werden. Insbesondere sollten Konsequenzen durch die Berücksichtigung in Zielvereinbarungen gezogen werden.

Vorgehensweise bei der Einführung des 360-Grad-Feedbacks

Zunächst wurde ein Kompetenzmodell entwickelt, welches direkt auf die spezifischen Anforderungen der Führungskräfte in Krankenhäusern / Kliniken abzielte. Dieses wurde mit einer Vielzahl von Beteiligten, u.a. dem Betriebsrat, abgestimmt.

Um größtmögliche Akzeptanz zu erreichen, wurde die 360-Grad-Erhebung zunächst für die Geschäftsführung durchgeführt. In intensiven Auswertungs- und Nachbetreuungsgesprächen wurden für die Geschäftsführer individuelle Konsequenzen / Handlungsnotwendigkeiten festgelegt.

Der gewählte Prozess wurde dann auf die zweite Ebene der Führungskräfte ausgerollt, insbesondere Verwalter und Klinikleiter sowie Institutsleiter. Hier wurden – auf freiwilliger Basis – begleitend Auswertungs- und Nachbetreuungsgespräche sowie moderierte Teamworkshops angeboten und durch uns durchgeführt.

Die gesamte Erhebung wurde auf der Grundlage unserer Erhebungssoftware durchgeführt.

Ergebnisse

Durch die spezielle Art der Einführung konnte eine breite Akzeptanz über alle Führungskräfte und Fachbereiche hinweg – auch bei den kritischen Chefärzten – erzeugt werden.

Die regelmäßige Messung auf Basis des Kompetenzmodells schafft nun erstmals eine Grundlage zur Bewertung der weicheren Faktoren der Führungskräfte. Damit sind die Zielvereinbarungen klarer und messbarer geworden und die Gesamtanforderungen für Führungskräfte – und solche Mitarbeiter, die es werden wollen, sind nun für alle Mitarbeiter transparent.

Aufgrund dieser konsequenten Personalentwicklung sind die Leistungswerte der Führungskräfte teils deutlich gestiegen. Zudem ergab sich eine spürbare Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit.

Die Definitionen für „Leitbild“ und ihre praktischen Verwendungen schwanken. Grundsätzlich handelt es sich um einen Dreiklang, den dass Leitbild umfasst:

•     Mission: Was ist die Existenzberechtigung der Organisation?
•     Vision: Wo will die Organisation hin?
•     Werte: Nach welchen Werten handelt die Organisation?

Das erklärte Ziel des Leitbildes ist die Stärkung der Identität der Organisation. Es soll einen generellen Handlungsrahmen für Management und Mitarbeiter geben, der über detaillierten Arbeitsanweisungen schwebt. Es stützt also die Personalführung, das Unternehmen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu gewinnen.

Der aktuelle Status zum Thema Leitbild: Oft wirkungslos

Viele Unternehmen entwickeln Leitbilder. Oft geschieht dies in Situationen, wenn das Management das Unternehmen in einer Krise wähnt oder die „gefühlte“ Motivation der Mitarbeiter bzw. der Gesamtorganisation verbesserungsbedürftig ist.

In vielen Fällen wird mit der Einführung und Kommunikation eines Leitbildes jedoch nicht der gewünschte Erfolg erzielt. Die Organisation bzw. die Mitarbeiter ändern sich nicht grundlegend, ein Motivationsschub findet nicht statt. Gerade beim Wechseln des Auftrags von Unternehmen, z.B. anlässlich der Privatisierung eines öffentlichen Unternehmens, ist dies enttäuschend. Das Leitbild wird dann auf Mitarbeiterebene schnell zum „Leidbild“ erklärt.

Dabei sind einerseits die Umstände der Einführung eines Leitbildes nicht optimal, zum anderen wird vergessen, dass ein Leitbild alleine als Instrument wirkungslos ist:

Leitbilder müssen die Unternehmensstrategie stützen, die wiederum auf einer Unternehmensvision basiert. Ohne die Verankerung dieser zwei Voraussetzungen verliert das Leitbild viel von seiner möglichen Wirkung.

Leitbilder alleine beeinflussen keine Veränderung. Leitbilder müssen in die Unternehmenskultur implementiert werden – man bewegt sich dabei oftmals in einer klassischen Change-Management-Situation.

Was bei der Einführung von Leitbildern zu beachten ist

Viele Unternehmen machen sich vor allem Gedanken, wie sie ihr Leitbild kommunizieren sollen. Bei der Kommunikation handelt es sich um ein wichtiges Problem, es ist aber keineswegs das entscheidende Problem. Dies wird oft verkannt.

Erstens ist das Leitbild oft zu generell gehalten, um für konkrete Abteilungen Wirkung zu entfalten. Daher sollte das Leitbild in den Komponenten, wo es möglich ist, auf die Abteilungsebene herunter gebrochen werden. So wird oftmals überhaupt erst die Voraussetzung geschaffen, das Leitbild zu leben.

Zweitens – und genauso wichtig – wird vergessen, die sich aus dem Leitbild ergebenden Konsequenzen in die Personalentwicklung zu integrieren (what gets measured, gets done). Dies ist das zentrale Problem bei der Einführung eines wirksamen Leitbildes. Dabei werden vor allem drei Elemente der Personalführung vergessen:

1. Mitarbeitergespräche: Die Einhaltung des Leitbildes muss zentraler Bestandteil der Mitarbeitergespräche sein, die wiederum regelmäßig durchgeführt werden müssen (idealer weise alle 6 Monate). Dieser Gesprächsinhalt muss standardisiert sein, d.h. sich entlang der wesentlichen und für den Mitarbeiter ergebenden Konsequenzen aus dem Leitbild orientieren. So wird das Leitbild automatisch betriebliche Realität für den Mitarbeiter.
2. Upward-Feedback / 360-Grad-Feedback: Wenn das Management das Leitbild nicht lebt, werden es die Mitarbeiter auch nicht tun. Bestenfalls lässt man das Mitarbeitergespräch widerspruchslos über sich ergehen und denkt sich seinen Teil. Ob das Management das Leitbild lebt, kann von den betroffenen Personenkreisen am besten beurteilt werden. Dies sind seine Mitarbeiter, seine sonstigen Bezugspersonen in der Organisation, evtl. auch externe Dritte. Auch dieser Schritt ist zu standardisieren – bzgl. Form und Inhalt. So können Upward-Feedbacks durch online-Umfragen realisiert werden. Je nach Unternehmen kann die Befragung anonym oder offen erfolgen. Diese Feedbacks sollten ohnehin wesentliches Element der Führungskräfteentwicklung sein. Damit wissen Sie auch, ob das mittlere Management evtl. der Engpass bei der Wirkungsentfaltung des Leitbildes ist.
3. Leistungslöhne: Idealerweise sollten Leistungslöhne auch einen Bezug zu Elementen des Leitbildes haben. Dies können auch weiche Faktoren sein. So findet das Leitbild stärkeren Eingang in das Unternehmen.

Nur wenn die oben genannten Themen bei der Einführung eines Leitbildes beachtet werden, kann ein Leitbild seine Wirkung entfalten.

Bei Interesse an diesem Thema sprechen Sie uns gerne an!

Die Attraktivität als Arbeitgeber hängt zwar auch vom Unternehmensgegenstand ab, wesentlich wichtiger sind aber Faktoren, die durch die Personalabteilungen – wenn sie ein ausreichendes Gewicht in der Gesamtorganisation haben – beeinflussbar sind. Als Arbeitgeber attraktiv zu sein ist längst nicht mehr nur eine Frage der Bezahlung. Erwartet wird eine Menge mehr. Leere Versprechungen zu Beginn des Arbeitsverhältnisses, z.B. hinsichtlich einer guten Unternehmenskultur, werden von den Besten schnell durch einen Arbeitgeberwechsel geahndet.

Dem Personaler stehen zahlreiche Werkzeuge über attraktive Arbeitszeit- und Vergütungsmodelle hinaus zur Verfügung, um die Besten am Markt rekrutieren und halten zu können. Als absichernde Grundlage gibt es im Idealfall ein strategisches Bekenntnis zum Talent-Management. Wir wollen Ihnen einige effektive Werkzeuge kurz vorstellen:

1. Proaktives Recruiting – früh strukturierten Kontakt herstellen
2. Effektives Recruiting – Talente erkennen
3. Aufbau und Entwicklung eines Talent-Pools.

Proaktives Recruiting – früh strukturierten Kontakt herstellen

Recruiting von Talenten wird tendenziell immer weiter in den Ausbildungsprozess verlagert. Grundsätzlich gilt: Je früher der Kontakt hergestellt wird, umso größer sind die Chancen für ein Unternehmen, später auch der Arbeitgeber zu sein. Dies muss jedoch nicht positiv sein: Ohne steuernde Strukturen für Praktika, Werkstudententätigkeit, Diplomarbeitenbetreuung oder Sonderprojekte könnten vor allem die Bequemesten (und nicht die Besten) ermutigt werden, sich zu bewerben: Der Kontakt zum Unternehmen besteht, die Chancen für eine Anstellung steigen und die Mühen der Arbeitssuche sind vergleichsweise gering. Werden Praktikanten vor allem als preiswerte Arbeitskräfte betrachtet, denen man wenig zutraut oder für die man keine anspruchsvollen Aufgaben hat, wirkt die Zusammenarbeit dagegen auf Talente tendenziell abstoßend.

Es muss also darum gehen, die temporäre Zusammenarbeit als Ansporn und als Test zu betrachten und entsprechend zu strukturieren. Dazu bedarf es formellerer Strukturen, wie bei den fest angestellten Mitarbeitern auch. Dazu gehören:

• Klare Aufgabendefinition
• Herausfordernde Aufgaben in Bereichen, wo Bedarf an Talenten besteht
• Bewertungen der Kompetenz durch einen qualifizierten Betreuer
• Zentrale Sammlung und Auswertung der Bewertungen
• Kontakthalten und Animation zur weiteren Zusammenarbeit bei identifizierten High-Potentials.

In vielen Fällen bedarf es eines Sinneswandels, um diese Strukturen zu etablieren. Gerade die Fachabteilungen betrachten Studierende oft als administrative Hilfskräfte, welche vor allem als Feuerwehr bereitstehen sollen. Dies mag für die jeweilige Abteilung ressourcenschonend sein, für die Außenwirkung und die Gewinnung von Talenten ist es aber pures Gift.

Neben Formen der längeren, temporären Zusammenarbeit kommen Events in Frage, um Talente zu identifizieren. Unternehmensberatungen laden häufig zu Case Studies ein, wo innerhalb weniger Tage ein fiktives Projekt gemeinsam gelöst wird. Dabei wird eine Umgebung simuliert, die der Alltagssituation in den Beratungen sehr ähnlich ist. In anderen Branchen ist dies weitaus seltener der Fall. Die Begründung, dass man Case Studies nicht so einfach generieren könnte, stammt im Regelfall daher, dass es noch nicht versucht worden ist. So könnten für Ingenieure Brainstormings mit spezifischen Fachabteilungen veranstaltet werden, bei denen reale Alltagsprobleme diskutiert werden.

In Summe gilt: Je früher und je strukturierter der Kontakt zu Talenten aufgebaut wird, umso größer sind die Chancen einer späteren Rekrutierung. Die notwendigen Strukturen können die Organisation zu einem Umdenken zwingen, was die Einführung erschwert.

Effektives Recruiting – Talente erkennen

Viele Unternehmen sehen sich einer Flut von Bewerbungen ausgesetzt. Dieser grundsätzlich positive Umstand schlägt um zur Gefahr, wenn aufgrund der Masse Talente verloren gehen – einerseits aufgrund der Verkennung von Talenten, andererseits aus reinem Zeitmangel, der zu einer zu späten Reaktion führt.

Es gibt mehrere Lösungsansätze, um diese Gefahr zu reduzieren und die eigenen Chancen zu optimieren:

Genaue Stellenanzeigen: Am Anfang der Bemühungen steht die zielgerichtete Formulieren von Stellenanzeigen. Je spezifischer und klarer die Anforderungen aufgelistet sind, umso zutreffender sollten die Bewerbungen sein. Heutzutage gilt diese Annahme aber immer weniger. Im Zeitalter von elektronischen Dokumenten und E-Mails verschicken viele Massenmails und bewerben sich damit auf zahlreiche Jobs gleichzeitig, ohne wirklich auf einen Match mit dem geforderten Profil zu achten.

Recruiting-Portale: Recruiting-Portale sollen den Bewerbungsporzess für den Bewerber und die Bearbeitung für das Unternehmen erleichtern. Diese Portale werden mittlerweile auch von „normalen“ ERP-Systemanbietern als Erweiterung angeboten. Dazu gibt es zahlreiche Speziallösungen. Sinnvoll sind vor allem die Portale, die auf Stellenausschreibungen eine individuelle Antwort erfordern. Damit werden Massenbewerbungen abgeblockt und man kann über die vom Bewerber in Online-Formularen eingegebenen Antworten eine Klassifizierung vornehmen und standardisiert mögliche Talente herausfiltern. Dazu bedarf es aber eines Screening-Mechanismus.

Screening-Mechanismus: Ein effektiver Screening-Mechanismus ist wichtig, um Talente schnell identifizieren zu können. Dazu gibt es zwei grundsätzliche Vorgehensmöglichkeiten: (1) Die Screening-Kriterien werden vom Unternehmen nach Hypothesen definiert, (2) Die Profile von Talenten werden mittels Cluster- und Diskriminanzanalyse statistisch ermittelt. Beide Vorgehensweisen müssen handhabbare Mechanismen generieren, d.h. das Screening auf wenige Kriterien reduzieren.

Talent Key Account: Die Bearbeitung von Bewerbungen sollte in größeren Unternehmen nach Potential der Bewerber getrennt werden. Mit der Einführung eines Talent Key Accounts (in der Personalabteilung) wird der Fokus auf Talente organisatorisch verankert. Die Kommunikation mit Talenten wird hinsichtlich Qualität und Zeit verbessert. Ein Talent Key Account braucht aber als Voraussetzung einen effektiven Selektionsmechnismus, der Talente vorab identifiziert.

Recruiting Controlling: Mittels Controlling können Schwachstellen im Personalakquiseprozess identifiziert werden. Sinnvoll ist das Tracking von eingehenden Bewerbungen in Summe und von Talenten speziell. Zugleich ist der Erfolg bei der Rekrutierung von Talenten nachzuhalten. Die Aussagegenauigkeit des Screening-Mechanismus ist langfristig nachzuhalten.

Aufbau und Entwicklung eines Talent-Pools

Der Fokus auf Talente darf nicht nach der Rekrutierung aufhören. Ein Talent-Pool darf auch nicht mit Führungskräfteentwicklung gleichgesetzt werden, sondern ist die Basis der Führungskräftegenerierung. Mit dem Talent-Pool werden vor allem zwei Ziele erfolgt:

1. Die Talente werden als besondere Gruppe der Mitarbeiter identifiziert und gemanagened.

2. Durch den zentralistischen Ansatz wird die Talentförderung ein Stück weit der Willkür einzelner Fachabteilungen entzogen und kann auch für eine bereichsübergreifende Weiterentwicklung der Talente sorgen.

Zum Aufbau eines Talent-Pools bedarf es eines gelebten, unternehmensweiten Mitarbeiterbeurteilungssystems. Die Beurteilungskriterien müssen, je nach Aufgabenbereich, standardisiert werden, um unternehmensweite Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Auf der Basis zentral gesammelter Beurteilungen können anschließend die Talente identifiziert werden. Zur Identifizierung kann ein einfaches Scoringmodell auf Basis selbstentwickelter Kriterien oder ein statistisches Modell auf Basis von Cluster- und Diskriminanzanalyse genutzt werden. Zusätzlich, um Fehler bei der Identifizierung zu vermeiden, sollten Beurteiler angeben können, ob Sie einen Mitarbeiter dem Talent-Pool zuordnen würden.

Rekrutierte Talente kommen sofort in den Talent-Pool des Unternehmens. Erfüllen die Bewertungen über eine gewisse Zeit nicht mehr die gewünschten Anforderungen, können Mitarbeiter auch wieder aus dem Talent-Pool herausfallen.

Es ist sinnvoll, die Talente entsprechend den Karrierewegen im Unternehmen zu unterscheiden und auch innerhalb des Pools Abstufungen vorzunehmen. Ein Talent muss nicht zwangsläufig eine Führungskraft sein, die die Hierarchiestufen nach oben klettern kann. Auch Top-Experten (z.B. ein talentierter Forscher ohne Führungsgeschick oder gar -ambitionen) sollten im Rahmen des Pools geführt werden, jedoch eine andere Art von Förderung erfahren. Dies ist nicht der Standard.

Die Entwicklung des Talent-Pools ist ein weiterer entscheidender Schritt, um Talente im Unternehmen zu halten. Zwar ist die Identifizierung und das Tracking des Karrierewegs auf den unteren Hierarchiestufen bereits ein wichtiger Baustein, um Talente später in wichtige Führungspositionen zu bringen. Nur eine aktive Förderung maximiert aber das Potential der eigenen Talente. Die Talentförderung sollte bei der Förderung mindestens potentielle Führungskräfte und Experten unterscheiden. Typische Elemente der Talentförderung können sein:

• Bereitstellung bzw. notwendige Auswahl eines Sponsors oder Mentors im Unternehmen
• Trainingsprogramme zum Ausbau erforderlicher Kompetenzen
• „Austauschprogramme“ in großen Unternehmen, d.h. Arbeit in anderen Unternehmensbereichen und Ländern; evtl. sogar Austausch mit wichtigen Geschäftspartnern
• Gezieltes Antesten von Führungspositionen im Rahmen besonderer Aufgaben oder Projekte. Hierbei kann z.B. an Qualitätsoffensiven, Restrukturierungen oder Change-Management-Programme gedacht werden.

Schließlich ist das ultimative Ziel der Talentförderung, den Mitarbeiter in eine adäquate Position zu befördern und dann der Führungskräfteentwicklung zu „übergeben“. Dazu bedarf es eines kontinuierlichen Trackings und Abgleichs mit adäquaten, offenen Stellen im Unternehmen.

Bei Interesse an diesem Thema, sprechen Sie uns an!

Neuere Tarifabschlüsse haben dieses Problem – sicher ungewollt – verschärft, denn gestiegene Personalkosten müssen durch steigende Fallzahlen bei gleichem Personaleinsatz kompensiert werden.

In einigen Krankenhäusern / Kliniken lassen sich die Arbeitsbedingungen für einzelne Berufsgruppen, insbesondere die Ärzte, durch eine verbesserte Arbeitsteilung recht einfach optimieren – zumindest zu einem gewissen Grad. Es müssen eben nicht immer Ärzte sein, die Blut abnehmen, Kanülen legen oder Patienten an den Tropf hängen.

Das Problem ist aber grundsätzlicher Natur. Zur Lösung bedarf es eines konzentrierten Ansatzes der strategischen Personalentwicklung – d.h. ein langfristiger Ansatz. Unseren Kunden traf die Situation genauso wie viele andere Marktteilnehmer auch. Er hatte erkannt, dass in diesem Bereich extremer Handlungsbedarf besteht, um langfristig im Geschäft zu bleiben und gleich bleibend hohe Qualität liefern zu können.

Zielsetzung strategische Personalmanagement

In einem gemeinsamen Projekt sollten Maßnahmen definiert und implementiert werden, den mittel- und langfristigen Personalbedarf bei ärztlichem Personal sowie beim Pflegepersonal qualifiziert sicher zu stellen.

Vorgehensweise strategische Personalmanagement

Grundlage unseres Vorgehens bildete die Simulation des Personalbedarfs (Personalbedarfsprognose) untergliedert nach den jeweiligen Qualifizierungsformen. Eine entsprechende Planung war beim Auftraggeber in groben Zügen bereits vorhanden. Hier war es notwendig, einen Abgleich mit der Unternehmensstrategie zu fahren und an einzelnen Stellen entsprechende Anpassungen vorzunehmen.

Im Abgleich mit Marktdaten wurde anschließend eine Lückenanalyse gefahren: In welchen Bereichen ist eine besondere Lücke zu erwarten (Fachärztemangel), wo man sich besonders gegen die Konkurrenz durchsetzen muss; in welchen Bereichen ist es weniger dramatisch. Damit konnten Hypothesen über die Schwerpunkte der zu findenden Initiativen gesetzt werden.

Neben der Marktsituation wurde in einem intensiven Wettbewerbsvergleich, unterstützt durch umfangreiche Befragungen, die relative Attraktivität des Auftraggebers als Arbeitgeber identifiziert. Neben der generellen Verfügbarkeit des Personals ist dies ein wesentlicher Parameter bei der Abschätzung der zukünftigen Verfügbarkeit des Personals sowie dessen Qualität.

Auf Basis dieser Erkenntnisse wurden in einem mehrstufigen Prozess wirksame Initiativen identifiziert, die auch eine Rekrutierung im Ausland mit einschlossen. Dabei kamen u.a. Methoden wie Experteninterviews, interne Interviews, Befragungen von Studierenden und Lehrlingen sowie Wettbewerbs- und Best-Practice-Analysen zum Einsatz. Im Ausland wurden vereinzelt Vor-Ort-Analysen durchgeführt, um mögliche ideale Ausbildungs-Partner identifizieren zu können.

Ergebnisse

Als Ergebnis entstand ein priorisiertes, kostenmäßig abgeschätztes Maßnahmenportfolio. Die Wirkung dieses Portfolios wurde mit der langfristigen Simulation / Planung des Personalbedarfs abgeglichen und führte zu einer ausreichenden Überdeckung. Erste Implementierungen zeigen bereits die Wirksamkeit der gewählten Maßnahmen. Die mittel- und langfristige Personalproblematik des Krankenhaus- / Klinikbetreibers wurde damit erheblich entschärft.